日本食品品牌成开疆拓土动力机
作者:蒋旻晔
2020-03-21
摘要:日本食品厂继家电、汽车后,成为开拓海外市场的新动力。饮食习惯的改变虽困难,但亚洲市场每年增长1.5倍,是日本品牌发光发热的下一个机会。

201811月开幕的“UCC咖啡学院”,就坐落于菲律宾马尼拉购物中心的一角,由日本咖啡集团UCC通过当地的合资企业经营。由日本研习归国的员工传授咖啡的冲泡法,包括美式咖啡从烘豆开始到如何萃取,咖啡豆的品质管理等专业内容,学生不到半年已有约两百人。

 

UCC:菲国建烘豆工厂

打破阶级,抓新兴国的“胃”

菲律宾一般家庭仍以加了砂糖和奶精的速溶咖啡为主流;只有一部分富裕阶层的消费者,才会饮用美式咖啡。从2014年起,UCC先在菲律宾建设合资的烘豆工厂,并收购了咖啡机销售商,在制造、销售两者到位后,才开始以营销活动唤起消费者的需求。

“亚洲市场的增长幅度,预估每年可以达150%200%,”为了统筹海外事业,20181月成立的子公司 UCC国际CEO上岛昌佐郎表示。以菲律宾建立起的运营范例为基础,另外还在泰国、印尼、新加坡等地直接投资,提供更多品味咖啡的解决方案。

日本的食品业,除了百年酱油厂龟甲万、调味料味之素等大厂,以及日本餐饮业之外,长久以来对于海外发展,一直采取消极的态度。

一直以来光靠内需支撑,但是近十年来的趋势已有所改变。随着日本人口减少,食品业能抓住的“胃”也跟着缩减;反而是新兴国家的经济增长,讲究食物品质的亚洲消费者逐步增加,促使日本食品商往海外发展。

例如UCC虽在日本国内市场稳健增长,但是星巴克(Starbucks)等对手的威胁与日倶增,加上便利商店推出“100日元咖啡”等等强敌环伺,海外市场变成不可或缺。目前靠着欧洲为主的并购,海外营收比率已占全体的三成;未来扩大亚洲市场下,比率可望拉高到五成。

不只大型的食品公司,就连中型企业也适应全球化,相继开始转换运营方针。六甲奶油从事加工起司制造,以品牌Q·B·B”广为人知,也在2014年起为印尼市场做准备。201811月,第一座海外工厂已在印尼的雅加达郊外开始运作。

 

起司:开发印尼偏好口味

打造常温保存商品、吉祥物

六甲奶油估计,当一国的人均GDP超过3000美元时,起司制品才会开始普及。2017年,印尼的人均GDP突破3800美元,“这里起司的市场规模还停留在日本的1970年代,增长空间仍大有可为,”六甲奶油董事屉井研二说。

在日本,起司以冷藏的种类为主,但是在印尼,冷藏的运输供应链尚未普及,只好开发出可以常温保存的产品。同时配合当地的消费者,开拓出强调海盐口感、焦糖香蕉,以及披萨口味的产品。

另一方面,则尽可能将日本的技术引进当地。例如条状起司,是六甲奶油自1960年就领先对手开发出的形状。因为方便食用,当时一举打开了日本国内的市占率,在印尼也是前所未见的产品。“只要供给稳定了,就可以把新吃法拓展开来,”印尼合资企业的副社长成濑喜之说。

除了在超市频频举办试吃活动,同时销售袋装、单条的两种包装。为了吸引小朋友,还打造了宣传专用的卡通吉祥物,不惜耗时一点一滴打进家庭成员。

根据日本经济产业省发表的“海外事业活动基本调查”,2016年度日本食品商的海外营收约达5.4亿日元,估算继续营业单位税前净利率约为7%,超过制造业的5%。由此可窥见,日本品牌的高价策略已经奏效。

 

米果:二度挑战越南

当地农产+自制机器稳品质

其中也有食品厂即使从海外铩羽而归,却能吸取过去探路失败的教训重新出发,例如以米果为主力商品的龟田制果。虽然1996年一度进军越南,但仅仅三年就被迫退出市场。当时消费者的购买力未臻成熟,“进入市场的时机点,稍嫌早了点,”龟田制果执行董事大泽敏志说。

2013年龟田制果与越南食品大厂合资成立“银河龟田”(Thien ha Kameda), 事隔十多年再次进军,经济已显著增长,商机也在扩大。龟田制果出资30%,专注于制造,销售则交给合资伙伴执行,划清彼此的分工和责任。

第一次打进越南时,曾为了确保原材料陷入苦战,这一次马上通过当地碾米业者,建立起越南产蓬莱米的集货机制。同时导入自家开发的稻米选别机,用感应器区分出色泽和品质的差异,筛掉不能用的米来稳定产品品质。

结果,2014年推出的仙贝“Ichi”大受欢迎,它以日本销售的“扬一番”为原型,加上蜂蜜甜味,口感上也降低硬度。在超市等店面,销售员不厌其烦直接对着消费者推销,同时在电视上播放产品广告。 继河内和岘港之后,2016年第三座工厂在胡志明市郊开工,几乎单靠 Ichi一项产品,目前越南年营收约达20亿日元,营业利益率可达25%

与家电、日用品相比,近年食品业进军亚洲市场的一大特征,就是更加耗时,才能将生意推上轨道。为让没吃过的食物能普及,只有从示范吃法开始,改变饮食习惯下手。如同UCC在马尼拉开咖啡教室,龟田制果采取面对面销售手法,各家公司须花上时间,反复执行逐步渗透的策略。

 

咖哩:中国办20万场试吃

推炒菜锅食谱,还要做宅配

2005年,全球第一大咖哩品牌好侍食品(House)于中国开卖“百梦多咖哩”, 打出“让咖哩成为中国人民食品”的标语。除了加入中国人熟悉的八角来调味,光是在超市等地举办的试吃会就超过20万场。即便在2012年度开始获利之后,依然稳扎稳打,连食谱都修正为给炒菜锅专用。

只是耗时耗力下,与日本大不同的海外,仍可能发生无法预期的状况。近年来,中国一线城市外卖普及,外卖成了主要的饮食渠道,就连好侍也不得不去开拓从未接触过的外卖渠道。

海外的增长市场虽然有更大的机会能拉抬营收,但若无法敏感的反应消费者的变化,转眼间马上就会沦为失败。致胜的关键不光取决于味道,连吃法、渠道等,必须能够跟上剧烈变化,柔软的应变能力变得不可或缺,才足以面对日本市场不曾遇过的难题。


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