迪亚奇奥是世界上最大的精品饮料公司，市场价值超过210亿英镑，几乎是世界第二大精品饮料公司——联合联合多美的六倍，并拥有世界前100个精品饮料品牌中的19个。2001年迪亚奇奥销售的烈酒、葡萄酒和啤酒相当于7200万箱（每箱9升）。到2002年12月31日为止的6个月里，迪亚奇奥销售额高达54亿英镑，经营利润增长23％。

但分析家们认为这个饮料巨头本身就是不断并购的产物——首先是Distillers公司被吉尼斯（Guinness）啤酒兼并，然后是1997年吉尼斯与Grand Metropolitan合并，最后是2001年与潘诺－利加德（Pernod Ricard）共同接收Seagram。看来迪亚奇奥的企业扩张一直是在有条不紊地进行。

保罗·沃尔什对此并没有给予否认。他说：“我们从2000年就开始有步骤地实施我们的战略计划：我们十分清楚我们在精品饮料行业中的领导者地位，我们的重点是我们的核心业务。从这一点上讲我们基本上是一个四条腿的工具。吉尼斯与葡萄酒和烈酒业务相去甚远，此外我们还有Pillsbury（包装食品）和Burger King。但是在消费品领域你越来越需要有核心业务。你要么成为老大，要么专注于某一个领域。你不希望处在中间位置。我们的快餐食品和包装食品一直处于中间位置，但我们是高级饮料业的领导者，因此我的发展战略是把重点放在精品饮料上并加强我们在此领域里的地位。这是出售业务的一个良机。我很庆幸是在当时而不是在现在出售这些业务。时间就是一切。”去年迪亚奇奥出售Burger King业务损失了14亿英镑，但沃尔什认为这结果还算不错，现在他可以把损失再弥补回来。

沃尔什说：“幸运的是，在整个过程中，我们在收购Seagram问题上抓住了机会。我对收购Seagram态度十分坚决，因为它会把我们的企业提高到一个全新的水平。”沃尔什说，他和帕特里克·利加德（潘诺公司总裁）从一开始就知道他们将如何瓜分Seagram。赢得“摩根上校”（Captain Morgan）和“皇家加拿大”（Royal Canadian）威士忌意味着迪亚奇奥每一种美国烈酒产品都拥有数一数二的品牌。

“这就是我们在2000年的战略。两年半来我认为我们实施得相当不错。我们已经在试着整合我们的啤酒、烈酒和葡萄酒品牌。消费者越来越不看重它们是啤酒、烈酒还是葡萄酒，他们看重的是场合。如果我在一个花园里度过一个炎热的周末，一瓶凉爽的吉尼斯将大受欢迎；如果是在冬天的晚上，我会喜欢来一瓶Johnnie Walker。消费者心目中都有诸多的品牌，我们必须整合我们的品牌以适应消费者在特定场合下的需求。”

但是沃尔什并不排除进一步兼并的可能性。“考虑到我们的规模和业务范围，我们的企业扩张必须要与其它人有所不同。对我们来说，烈酒领域里的进一步并购将很困难，但并非不可能。他们更有可能是目标品牌而不是产品种类的兼并，因为我们已经得到了大多数我们想要的东西。”在问及这些东西是不是指干邑和香槟时，沃尔什回答说：“我们已经有轩尼诗34％的股份，它给了我们好多我们想要的东西。如果机会适当，开价也合适，我们会继续收购。但是现在我对双方目前的关系还比较满意。我们之间是股份关系，所有现金都是以红利形式返回，所以我们也得到了可观的经济利益。我没有必要改变轩尼诗现在的经营方式。但如果阿诺特（Monsieur Arnault，路易·威登集团首席执行官）打算卖掉这家企业，进一步向时尚用品或者别的什么方面发展，我们将是逻辑上的买家。这是一个很好的领域。”

关于葡萄酒领域的并购：如果价格合适……

虽然Seagram又为迪亚奇奥增加了一些葡萄种植面积，但一般来说，迪亚奇奥在葡萄酒市场上的份额还不算大。“葡萄酒是一个非常有趣的领域。我喜欢研究消费趋势。这句话我已说过多少年。我还说过我对葡萄酒的短期前景很是担忧，特别是霞多丽的产量过剩。葡萄酒行业必须解决这个问题。因此来说，只要他们的价格合适，现在可能是考虑兼并葡萄酒企业的一个契机。

“然而，你必须对经济方面的问题高度警惕。与烈酒相比，这是一个资本密集型的产品。打破我们现有的平衡使资本过度密集无异于高价购买资产。”沃尔什还暗示说，这正是他没有参与2001年与联合多美竟买Montana的原因。他说：“品牌相当不错，但要价太高。”

“许多人在指责我们按兵不动，但我们还要继续按兵不动，直到机会成熟，那时我们将战则必胜。我们已经观察多时，但现实已经告诉人们：我们是正确的。在葡萄酒领域，品牌拥有者对价值的认识仍然没有太大的改变——他们仍然要价高昂。”

“当然，”沃尔什承认，“我们一直没有把核心业务太多地放在葡萄酒上，这样做的原因是：我们有众多其它品牌和产品，他们的利润空间也都不错。但这也是我们在研究的一个问题。我们已经做了一些组织结构方面的调整，在利用迪亚奇奥的规模和业务范围获取利润的同时集中精力抓一下葡萄酒。”

“下一代成长”计划

在沃尔什看来，“下一代成长”计划（Next Generation Growth）在美国进行得很顺利。该计划旨在改进迪亚奇奥的经销系统。现在的经销系统系禁酒令以后形成的模式，根据法律规定，所有品牌必须通过独立的（或州政府指定的）批发商来分销。迪亚奇奥现在正在优化销售网络，每个州仅指派一个经销商，其营销团队专门从事迪亚奇奥旗下产品的销售。

“这一计划进展得很好。我们已经有70％以上的产品正在进入新的销售网络。到计划完成时，我们将拥有一支2500人的营销队伍专门为我们工作。我相信这一计划必将促进我们的企业发展。我们的营销系统已经有70％改造完毕，丝毫没有产生任何大的法律上的问题。这里面当然也有一些争斗，我们也因此而不得不给予某些人一定的赔偿。但我总的感觉还不错。整个销售系统将在今年年底改革完毕。”

关于本财政年度，沃尔什承认头半年非常“艰苦”，迪亚奇奥可能无法完成其财务总监称之为“野心勃勃”的目标：经营利润两位数增长，静销售额增长8－10％。

“考虑到头六个月的困难情况，我不能给你一个预测。”他说：“伊拉克战争和非典正在产生影响，但其长期影响还很难看到。对任何企业来说，这都是一个及其困难的一年。首先是南美危机：委内瑞拉政变和外汇管制；然后是伊拉克问题，现在又是非典。我从一个可靠渠道听说复活节期间香港的酒店入住率仅有10％。这太令人恐惧了。我担心非典可能会对已经陷入危机的航空业产生重大打击。所有这些都会影响到全球的免税店业务。但有一个好消息是，早在几年前迪亚奇奥就根据关税的变化削减了免税店业务量。所以我们在免税店业务方面已比如其它人。”

他说：“我们有理由希望下半年（今年一月到六月）会好些。但今年的经济形式没有任何的好转，经济环境更具挑战性。”

“但令我高兴和惊奇的是，在占我们业务量30％的美国，烈酒消费十分强劲，没有任何下滑的迹象。消费调查告诉我们：虽然人们外出的时间少导致消费减少，但如果你是一个黑标签‘Johnnie Walker’消费者，你会为了省3个美元而让每个人都知道你在买便宜货吗？美国市场总体情况还算很好，远东市场就不是这么好了。日本市场已经很长时间表现不尽人意了；韩国也有自己的问题，他们的能源倚赖进口。当石油到了每桶30美元的时候，他们不得不开始节制措施。”

沃尔什说：“虽然面临种种困难，我们仍然在增长，而且将继续增长。我们正在产生利润并且我们的品牌正在发展。尽管我们意识到许多国家正在考虑提高有关的税收，但我们还没有任何税收的提高。”

沃尔什还肯定了迪亚奇奥将继续回购股份。去年下半年迪亚奇奥已经为此向股票持有者支付了5.52亿英镑。“我们将尽可能地回购股票，但这种回购必须伴随适当的红利增长。我们的中期红利增长了6.5％，而且还有增长的余地。股票持有者应该把我们与那些大品牌做比较，如可口可乐或者高露洁－帕马利佛（Colgate-Palmolive）。在正常的经济情况下，我们的增长速度可以接近10％，如果经济情况好，增长速度可以达到两位数。不论经济环境如何，我们都能取得增长。”

沃尔什说：“我们是一个产生现款的企业。我们的品牌有持久的生命力，我们将继续发展这些品牌。迪亚奇奥可能不如某些IT企业那么有吸引力，但我还是喜欢这种现款收益。”