为了给消费者创造一个安全、健康、卫生的用餐环境，给全国300多万家餐饮经营企业提供分餐制的操作指南，近日，中国饭店协会制订了《餐饮业分餐制设施条件与服务规范》。该标准已正式向国家质量技术监督局申报强制性国家标准，并将于近期向全国餐饮企业推广。
　　有消息称，实行分餐制能使疾病感染率由42％降至17％。今后，达不到分餐制要求的餐饮企业，将不得接待筵席和团体餐。针对这一问题，中国烹饪协会快餐专业委员会副主任、丽华快餐董事长蒋建平先生表示，快餐是最好的分餐制。他说，早在1993年丽华快餐就开始倡导分餐制。10多年了，分餐制终于有了标准与规范。丽华快餐是蒋建平先生苦心经营10余年的大型专业送餐企业，在全国4个地区，拥有40多家连锁企业，创立了连锁经营的丽华模式。
　　起步从常州小店开始
　　4月8日，对蒋建平来说是个特殊的日子。10年前，刚过而立之年的蒋建平在常州丽华新村开了一家小小的立新点心店。当时常州的快餐业锋芒初露，延陵、飞毛腿等快餐店创造了“盒饭＋摩托送餐”的新模式，使破土而出的快餐业迅速成长。在成功的示范效应带动下，常州快餐业迎来了第一个发展的黄金时期。蒋建平很快将点心店改弦更张，添了一部电话、一辆摩托，小店冠以属地“丽华”（新村）的名称，重敲锣鼓另开张。这一天对蒋建平来说，是改变他此后人生的一天。也就是从这一天起，丽华快餐开始了它闯荡江湖的学艺的一天。
　　丽华刚刚转行做快餐的时候，店是家庭作坊，钱是东拼西凑，送餐范围也只是家门附近而已。没钱做广告，又要宣传自己，怎么办？蒋建平就学地下工作者的样儿，在墙上、电线杆上张贴小广告，结果没几天就被城管传唤。虽然没有罚款，但是教训很深刻。小企业要有大手笔，才能谋远图大。蒋建平很快找到了当时做市场的不二法门：把赚到的每一分钱投入做广告。很快，丽华的名字变得掷地有声，人们订餐时很自然地拨响了它的电话。
　　声名鹊起后，丽华马不停蹄地在火车站开出了面积400多平方米的中心门店。蒋建平说，这样做，一是趁势树立快餐企业的形象，二是为发展连锁、扩大再生产做准备。此时的蒋建平已将发展的重点，从宣传企业转向充实快餐自身，他思考着如何才能让消费者吃得更加方便、放心。首先是在“快”上做文章。在随后的日子里，丽华又开了第3家连锁店，缩小了送餐半径；在“便”上下功夫，丽华引进电脑化接线设备和无线对讲机，采用电脑调度；在管理上花力气，丽华成为国内快餐业通过ISO9002国际质量体系认证的第一家。丽华顺风顺水坐上了常州快餐的头把交椅，同时也进入了发展相对平缓的高原期。
　　蒋建平开始抬头揣度未来。当时“多元化”是时尚。看到丽华的实力，许多企业纷纷登门造访，提出联合做纯净水、做餐饮、做房地产。但是，蒋建平没有为重利所动摇，在与快餐耳鬓厮磨的几年中，他爱上了这个事业。看到麦当劳、肯德基在中国的稳步发展，他认定中国快餐业有着巨大的商机与前景，他决心在这块沃土上打一口深井，前提就是走出常州。于是他将目光投向了中国的政治文化中心———北京。
　　叱咤北京快餐市场
　　1997年初牞一向踏踏实实做本地市场的丽华宣布进军北京。蒋建平重做冯妇，再走创业路。他带上七八万元钱，和5个年轻人踏上了新的征程。
　　北京市场虽大，但竞争企业众多。蒋建平很快便觅到了市场的缝隙，将眼光瞄准散客市场。当时，北京的送餐公司多是“抓大放小”，只做大户生意，临时客户要隔夜预订，百份起送，市场停留在关系经济阶段，散客吃饭难的问题难以解决。4月8日，丽华北京第一家店开张，经纪人闻风而来，要为丽华牵线做单位生意，条件是按行业惯例提取10～20％的佣金。蒋建平谢绝了他们的善意，说介绍生意可以，但丽华不给回扣。丽华破天荒地在京城打出：“随时预订，一份起送”的招牌。这在当时看来似乎有些不自量力，而后来的事实也证明，这是一条艰难崎岖的路。送餐批量小、时间长、成本高，客人常常为一餐饭等上几个小时。
　　加快布点，是丽华新模式能否成功的关键。像在常州那样铢积寸累、滚动发展肯定不行。向银行求贷，又受阻于缺少固定资产抵押，融资之门难以叩开。怎么办？丽华打出了“低成本扩张”这张牌。中关村是北京商务餐需求最大的地方，要开一家100平方米的门店，年租金就要百万元。打着做企业食堂的旗号，丽华承包了中科院电子所的食堂，使这家原来让职工怨声载道、领导头疼无奈的食堂变了模样，不仅满足了电子所职工的就餐，还吸引了周边顾客，通过外卖辐射中关村地区。
　　成功产生说明力，产生快速的链式效应。紧接着，大北窑、学院路、木樨地、安贞桥……丽华快餐的门店四面开花，至今已经形成了由20多家门店组成的庞大送餐网络。前不久，北京市搞了个调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资巨大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。它创造了五环之内，半小时送达的纪录。《北京晚报》将丽华快餐称为京城的“白领快餐”，认为一份起送的经营原则以及卫生、快捷、新鲜、统一的生产过程和诚信服务使丽华成为消费者信赖的品牌。丽华的快餐异地运作终于成为了现实。在站稳了北京市场，北进大连之后，蒋建平开始向上海进军。与当年冒险进京不同，现在的丽华已是羽翼渐丰。同样是重量级的国际性大都市，在北京发展的经验、培养的人才、积累的实力，都可以聚焦在上海来一次大爆发。更重要的是，丽华南征北战所创造的品牌效应，已经进入了银行家的法眼，融资难的问题已是昨日黄花。
　　2002年2月，丽华快餐进入上海，建立桥头堡。一年时间，便布下了9家连锁店，他们计划用3年时间，发展成为上海顶级的品牌送餐企业。在进入上海市场之后，蒋建平又有了新的想法，他打算建立一个跨地域的送餐王国。他举了这样一个例子：纪女士是常驻北京的公司职员，要在北京下订单，给远在上海的老父亲订包月餐。当天晚上，她的父亲就能如愿以偿吃上订的餐。目前，北京、上海、大连、常州的顾客都能异地订餐。随着丽华战车的推进，不久的将来，全国各地的越来越多的顾客都会享受到这种便利。
　　大力发展送餐网络和不断提高传统快餐的科技含量，是丽华的两大“必杀技”。网络建设犹如蜘蛛结网，慢功细活，先期投入大、成效缓。然而，一旦形成规模，就会显现出厚积薄发的爆发力，形成别人难以模仿的核心竞争力。业内人士评论，在死亡率高于出生率的快餐界，丽华快餐能从白手起家到创下40多家门店、2000多人马实属不易。蒋建平的桌上也一直摆放着“战战兢兢，如履薄冰”的座右铭。在战略方向上，他一直将洋快餐视为竞争目标，从起步时就希望有一天能成为市场的领跑者，这使得丽华快餐一直像风一样活着，从来不会停止发展的脚步；在具体操作上，他又能以坚强的意志、平和的心态和理性的节奏，着眼于企业长久的兴盛。