6月19日，“红塔集团2004迈克尔?波特战略论坛”在北京举行，这是迈克尔?波特15年来首度在中国内地演讲，其后又在深圳举行了第二场演讲。在论坛期间，波特先生围绕中国企业家普遍关注的战略问题做了主题演讲，并与商界巨子们进行了对话。　

　　这是红塔继去年大手笔赞助“皇马中国行”，冠名赞助“玉溪杯”高尔夫邀请赛、 “阿诗玛2004环球中国小姐”总决赛之后，又一次与国际顶尖组织合作，冠名当今战略第一权威迈克尔?波特博士领衔主持的战略论坛。　

　　其实，利用迈克尔?波特战略论坛的重要资源为红塔理清战略思路，正是红塔冠名这次论坛的重要目的。红塔集团一系列大动作表明，红塔在塑造自己高端产品形象，打造国际化企业的形象，借外脑建构自己发展战略的雄心显露无疑。

　　但是，我们如果对近两年红塔的一系列战略举措进行深入的分析，就不难看出，红塔的战略调整思路模糊，方向迷乱；战术层面措施不力，致使市场优势尽失，品牌价值骤减，规模急剧萎缩。特别是在这次论坛结束之后，红塔似乎从迈克尔?波特的竞争理论找到了发展战略的答案。

　　勿庸置疑，迈克尔?波特是美国哈佛大学商学院的教授，被誉为“竞争战略之父”，现代最伟大的商业思想家之一，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖的50位管理学者的排名中，位居第一。他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践。诚然，迈克尔?波特理论对任何企业确定发展战略都具有指导作用，对红塔也不例外。但是，红塔据此确定的“不一定最大，但要最强”的发展思路，真的就是医治“红塔病”的灵丹妙药吗？　

　　一、多元化是红塔业绩下滑的罪魁祸首吗？

　　说到红塔，就不能不提多元化。在过去的20年中，多元化这个概念始终伴随红塔的兴衰。成也多元化，败也多元化，多元化一直是红塔人心中的一块心病。甚至多数人包括行业领导、专家学者还把红塔发展中出现的波动、下滑归结为多元化，红塔人自己更是对多元化讳莫如深。这种观点在近两年来占据了上风。姚庆艳总裁在6月19日的演讲中说，对一个拥有较强位势的烟草企业而言，当前并不是走多元化道路的合适时机。这标志着红塔彻底否定了多元化经营，并就此提出了“归核化”主张。

　　红塔效益下滑，优势渐失的根本原因真是因为多元化吗?答案失否定的！多元化导致失败有两个主要原因，一是分散决策精力，二是资金链断裂。而第一个原因在知识经济时代已经得到解决，第二个原因对于红塔来说更不是问题。

　　其实，多元化并不是失败的代名词，它与“归核化”始终是成就发展的两个轮子，也可以说是一对“孪生兄弟”。关键在于如何使用好这两个武器。多元化的成功在烟草行业和其他行业都是屡见不鲜的。

　　作为世界知名卷烟品牌万宝路（Marlboro）的生产商，菲莫的名字享誉全球， 是世界上最大的烟草企业。但是，菲莫公司不久前更名为“奥驰亚（Altria）”，着实引起了业内外不小的振动。更名之后，新的奥驰亚集团拥有四家子公司，其中菲莫国际和菲莫美国两家公司负责烟草业务，菲莫资本公司则为整个集团收购新业务或者进行资本运营和租赁业务，而卡夫食品公司仅次于雀巢，是世界第二大食品公司。菲莫公司还是上市公司，现有24亿股股票，市场价值1000亿美元。菲莫公司新名称“奥驰亚”的名字源于拉丁文“altus”，意为“高”，表达了菲莫想成为“最成功、最受尊敬、最负社会责任感的跨国消费品集团”的愿望和决心。实际上，菲莫公司早就开始了多元化经营，旨在降低单一烟草产业的经营风险。从集团的业务布局来看， 公司在世界各地下属436家公司，拥有15万员工，分布在74个国家和地区，其业务拓展到182个国家和地区，主要产品是带外包装的消费品，包括烟草、食品和啤酒，虽然烟草业务仍然继续保持支柱地位，但是非烟产业的收入比重逐渐增大，并大有超过卷烟收入之势。

　　红塔在多元化道路上也不乏成功的例子，但是主业的失败，使多元化成了红塔主业下滑的“替罪羊”。归核化战略，对于目前的红塔而言，是“以烟草产业为主，提质创新、增强红塔核心竞争力”。这在烟草产业发展过程中它也只是一个阶段性的战略，相信红塔会不断总结自己在不同时期的核心。

　　二、“归核化”能够拯救红塔吗？

　　虽然姚庆艳总裁关于“中国烟草业发展空间还很大”的科学论断在中国烟草业内引起较大反响，但是空间到底有多大？即使空间很大，如何抢占空间？　

　　红塔目前还有很多优势，原料优势、设备优势、技术优势，等等。虽然这些都是红塔实实在在的战略竞争力，但是，这只是在目前还尚存的优势，而且优势不大，从烟草行业的发展趋势来看，这些优势即将弱化或消失，而红塔主业原有的最根本的三大优势——规模优势、市场优势、品牌优势早已不复存在。正是在这种形势下，红塔高层形成了这样的共识：“中国烟草产业现阶段正处于从成长走向成熟的时期；对一个拥有较强优势的烟草企业而言，立足烟草主业还有较为广阔的发展空间。”所以，红塔提出了归核化战略。

　　我不反对红塔归核化，但是多元化的退出，归核化的确立，人们反而把红塔下滑的真正原因给忘却了、忽视了。

　　我认为阻碍红塔发展的主要是因为产品链的断裂，进而导致市场链的断裂，而非多元化。

　　我认为加快红塔发展的主要因素是真正转变观念，彻底解放思想，迅速整合资源，加快重组步伐，在全国率先建立500万箱的超大卷烟企业集团，而非归核化。

　　如果不解决产品链和市场链的问题，不解决思想和观念的问题，再大的发展空间，也无能为力！归核化再好，也无力回天。

　　三、不但要最强，而且要最大

　　2001年以后，国家烟草专卖局提出了“大市场、大品牌、大企业”的战略，全行业的优化重组开始全面推进， 2002年，全国11家卷烟企业进行了重组；2003年，全国有39家卷烟企业进行了合并、重组。姜成康局长在2004年全国烟草工作会议上明确指出：“推动重组、走向联合是优化企业组织结构、实现企业规模扩张的必由之路；是提高中国烟草总体竞争实力、保持平稳发展的关键所在。”对于中国卷烟工业企业来说，必须加快联合重组步伐，加快形成几个大的卷烟工业集团。国家烟草专卖局适时提出改革发展的战略思路，首先是到2004年底关闭所有10万箱以下规模的小烟厂，同时对10-30万箱规模的烟厂进行兼并重组，然后对剩余的大企业再进行优化，形成几个几百万箱跨区域的烟草集团，再经过市场竞争，最终会形成三个1000万箱以上的大集团。

　　作为中国烟草行业的龙头老大，早在1998年，红塔集团就首开中国烟草跨省兼并之先河，兼并长春卷烟厂。2002年，红塔又将海南卷烟厂收入囊中。2003年岁尾，红塔再次发力，拿下辽宁全省。但是，纵观几年来红塔兼并、重组，最大的教训就是资源整合不力，至今也未能对旗下的企业和资源进行有效的整合，既没有对企业资源整合，也没有对市场资源整合，还是你干你的，我干我的。资源浪费不说，一个又一个发展机遇丧失殆尽！

　　从全国烟草行业近几年发展来看，有实力的卷烟企业都在极力的扩大产品规模、企业规模，上海、白沙、昆明、武烟等企业，规模直线上升。反观红塔从最高的220万箱一路下滑至现在的160万箱，红梅原来年产100多万箱，是全国单品牌销售量最大的卷烟企业，2003年也被白沙强抢去。

　　近日业内传出“英美烟草公司将合资在中国境内办烟厂，年产1000亿支卷烟”的消息，虽然来自国家烟草专卖局的回答是“无中生有”。两年前，英美烟草曾两次放出烟幕声称在国内合作建立最大的合资厂，同样也被官方否定。业内人士分析说，其实质上是想表明自己的真实意图，同时也是其对中国政府对烟草市场的政策试探。但是，不管是空穴来风，还是英美烟草施放的烟幕，中国烟草逐渐向世界开放，这却是不争的事实。

　　红塔，中国烟草行业的龙头老大，面临着国内外双重竞争的压力。我们不敢想象，没有了规模优势的红塔，不是最大的红塔，如何能够最强！

　　最大才能最强！