在实施特许经营策略前夕，可口可乐公司虽经过四、五十年的发展，但受资金、信息等因素的影响，一直未能跨上国际化的路途：

一、因未实施独特的特许装瓶厂网络，“可口可乐”仅仅是一个地方性的软饮料产品品牌。可口可乐公司自有资金能力有限，经销商和消费者的要求得不到及时的满足，品牌滋长缺乏土壤。

      1904年，可口可乐公司已经在国内379个城镇销售其碳酸饮料---可口可乐。由于从生产基地运输到各地的运输费用较高，产品也不能最快时间到达，公司决策层于是考虑在产品销售当地设置生产厂。恰好小城镇的经销商希望拥有自己的公司，与快速蓬勃发展的可口可乐公司合作也是他们的梦想，双方于是一拍即合，考虑联合设厂，共同承担生产基地建设费用。这只是体现了特许装瓶系统的雏形，公司产品并未因此走出国门。

     第二次世界大战时期，世界级战争让美国参战士兵长期有家不能回。在条件艰苦的前线，代表美国文化和美国生活的可口可乐饮料能让他们有了一点点“家”的感觉---当他们喝上一口清凉可口的“可口可乐”饮料后，马上能体会到在家的舒适安逸，他们觉得自己仍旧过着美国式的生活。所以可口可乐公司运输到前线的“可口可乐”饮料在战区特别受欢迎，士兵对它有很大的需求。在这当中，艾森豪威尔这位联军指挥官无意间成了可口可乐公司向海外扩展的“功臣”：看到“可口可乐”饮料能让士兵摆脱孤独和苦恼，能让他稳定军心，提高士气，他亲自写信到亚特兰大可口可乐总部，要求每月给前线战士生产600万瓶可口可乐饮料。是极大的消费需求，促进了可口可乐公司全球化的进程。试验工厂于1942年在前线建成，受到了广大消费者的热烈欢迎。但可口可乐品牌还只在美国参战士兵和部份盟军战士中传播和传颂。品牌全球化尚未形成。

     巨大的市场前景使可口可乐管理层猛然醒悟：一定要充分利用这次世界大战的机会拓展国外市场和向全球进军！在这个时候，特许装瓶模式才开始正式进入管理层的决策意识中，他们确立了建立特许装瓶系统为企业和品牌扩张的思路。

二、由于品牌信息来源不足，不能透彻地了解当地情况，分析问题脱离实际，决策准确性不强，品牌发展受到局限。

      市场细分化是第二次世界大战后市场营销理论和战略的新发展。顾客是复杂多样的。一个企业不可能为所有的细分市场提供最佳的服务，只能根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。“可口可乐”饮料虽然是单一的碳酸饮料，但各地的品牌具体策划和实施还必须针对实际情况而有所差别。市场信息的缺乏和不切当地市场实际，是可口可乐全球化发展的制肘。

三、未实施特许经营前，企业创始人未曾想能将其企业发展成跨国巨鳄，拱手将企业出卖，将品牌发展的机遇白白奉送于人，差点也失去了品牌发展的机遇：可口可乐公司的创立者、可口可乐产品的开发者、可口可乐品牌的最初拥有人—彭伯顿先生，虽然研制出了可口可乐产品，并扩大了国内销售，但不是他让可口可乐走向了世界。这也成了他经营企业的一个极大遗憾：他找不到企业发展的最佳路径，最后他不得不将自己一手创立的企业出售，将世界上的第一个可乐品牌、未来的世界第一品牌交给他人去经营。