但一个月后，“郑州山盟事件”突然爆发，一则未经严格取证的电视报道给光明带来了历史上最大的灾难。光明在全国尤其是一些省会城市市场迅速滞销，与市场雪崩同时到来的是更大范围的舆论对光明产品战略以及王佳芬本人的讨伐。

    这是王佳芬职业生涯中最艰难的时期，对于“郑州山盟事件”，在董事会上王佳芬数次自请处分，“我愿意承担责任”，2005年底，王佳芬再次给董事会写信表示愿意接受任何处罚，对此董事会始终保持沉默。在市场下滑最严重的时候，一位董事曾经向王佳芬表示，“董事会想在全球范围内为光明寻找一位更加国际化的总裁”，王佳芬说“好”，但此后招聘之事却并没有被提起。

    据一位接近光明乳业董事会的高层人士透露，一方面没有人愿意在此时接手光明，另一方面董事会最终一致认为“没有比王佳芬更合适的人选”。已经领导光明长达13年的王佳芬始终认为，“在董事会没有做出任何决定时，我惟一的决定就是把公司(从灾难中)拽出来。”而董事会关于战略的争论在“郑州山盟事件”发生半年后终于有了结果，他们认为“光明应该做它最擅长的事，也就是做新鲜”，王佳芬说。

    2000年之后，光明已经不再满足于华东市场，开始启动全国性扩张之路，并在短短几年内拿下了近20家地方企业。但是直到2003年，当光明来自上海以外的收入占比超过70%时，其扩张遇到的障碍真正出现，王佳芬发现：“我们没有办法把一个大城市取得成功的经验，迅速复制到全国”；“在外地市场，光明洞察和理解当地消费者的能力不够了，对市场的反应无法像在上海一样敏锐”；“我们每年有几百个产品上市，却还没有一个销售上十亿的”；“我们是领跑者，却没有找到领跑的优势，半年研发出来的东西对手两个月就学会了……”最关键的是，“我们解决这些问题的速度不够快，而增长一旦放慢，什么问题就都暴露出来了。”

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