具讽刺意味的是“山盟事件”发生后，外界几乎众口一词认定光明最大的问题是“扩张太快，管理失控”，但与伊利和蒙牛相比，作为典型的上海企业，光明恰恰是“速度太慢了”，其理性色彩过浓，而“赌性”色彩欠缺。

    及至今天，当一些缺乏理性过于冒进的行业领袖渐次跌倒时，王佳芬仍然试图为光明寻找最佳平衡点。最早与达能组建合资公司的王佳芬在光明内部很早就建立了“赢利支持增长”的思路，这使光明与伊利和蒙牛所走的“牺牲利润，追求规模”路径始终保持着距离，也使光明始终拥有三巨头中最高的净利润率，即使在备受打击的2005年，光明与伊利的净利润率相比亦高出约0.64个百分点。对此，王佳芬坦陈，“回头看我们的财务策略过于保守，我们觉得赢利最重要，但是在往下全面贯彻的过程中，有些地方还是显得保守了一些。其实，没有增长哪来赢利。”

    2007年“大打出手”

    曾就职于光明的上海壹言咨询分析师汤志庆曾向《中国企业家》表示，光明此前遇到最大的障碍是“在华东以外的市场，保鲜奶的时代根本还没有到来”。汤据此认为，光明的崛起其实是“只欠东风”。

    2006年，一度被认为是保鲜奶崛起之年，最明显不过的信号是这一年伊利和蒙牛分别在他们漠视的冷链领域投入巨资。2006年，关于冷链产品和常温奶之间的争论已经停止，在常温奶市场逐年回落，甚至出现“奶贱于水”的情况时，乳业巨头和各地诸候不约而同开始将利润增长寄托于高附加值的冷链产品。与此同时，公路的快速扩建使对速度要求较高的冷链产品运输半径得以延伸，而超市产业在过去一年的突飞猛进再度接纳了更大量级的保鲜产品，最重要的是消费者开始愿意为“新鲜”支付更高的价格。

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