但面对比市场觉醒得更早的伊利和蒙牛，在做新鲜乳品方面具有研发和冷链的优势、目前在中国新鲜产品的市场占有率暂居第一的光明的最大问题仍是速度，“我们碰到的很多问题是速度不够，我现在思考最多的是，怎么通过内在动力，让发动机开起来。”对此，王佳芬反思得很深，“很多问题我今天还没有找到好的方法，但关键是我们现在开始打仗了。我们过去是领先的成功，并不是打仗的成功。但现在对手已经打过来了，2007年我们一定会‘大打出手’。”

    在接受《中国企业家》采访的前一天晚上，王佳芬与山东公司总经理通电话直到深夜12点，在沟通了2007年的具体计划之后，对方坦言，“有一些东西要赌，想想心里很怕。”在电话里王佳芬语气笃定，“你怕什么，总经理不赌就不是总经理。赌有两种，如果没有准备那会一塌糊涂，但当你科学地准备好之后，有什么可怕呢？”

    对于“大打出手”的2007年，王佳芬向《中国企业家》描述了她的一系列准备：首先由聚焦新鲜过渡到聚焦产品，将光明数以千计的产品队伍聚焦到约十个明星产品；其次将产品的供应链优势进一步优化；再次与主要零售商建立战略合作关系。

    前两项工作已经基本准备完毕，2006年光明强力打造的AB100和碧悠两大产品，在当年分别创造了约1亿元和2亿元的销售额。对于光明的冷链优势，王佳芬称其成本较竞争对手至少低约5到10个百分点，此外在渠道方面光明已经完全改变了他们过往的“傲慢”姿态。2006年11月，王佳芬开始亲自率高管逐一拜访包括联华、家乐福、沃尔玛、麦德隆等在内的11家零售商，“了解他们的客户群，为他们量身定做产品，探讨双方促进销售的机会在哪里，制定全年的促销方案……”最关键的是在试图放手一搏的2007年，始终坚守在高端领域的光明并不打算“以牺牲价格为前提，来提升业绩”。

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