在描述2007年的进攻方略时，铁腕、豪爽的一面在曾经受伤、十分敏感的王佳芬身上逐渐流露，“我觉得我们要从不敢赌，盲目的赌到要有智慧的赌，科学发展观的赌，我觉得光明正进入这样一个阶段。”她挥手做了一个向下劈的动作，果断地说道。“其实预算是什么，就是猜未来的市场，你把未来想好之后，对手的任何动作你都不会怕，这就是主动权。”

    当记者进一步追问王佳芬有什么资本来“赌”的时候，王佳芬信心满满地说：“乳业做了这么多年，我感觉真的是到了一个行业发展的拐点。新鲜会成为乳业市场的主流。”

    做好新鲜有两个最重要的条件：充足的研发技术的储备和冷链运输的保障。目前光明全国有25家工厂可以满足当地新鲜市场的需求。而光明的冷链系统经过十几年的发展已经成为现代化管理的一种手段，它不仅要求先进的信息技术作支撑，又需要一线操作人员的长年积累的经验磨合。这是最难逾越的竞争壁垒。而光明内部称，目前光明的冷链运行模式也已经从上海到华东，并开始从华东再拷贝到华中、华北等其它区域。“毫无疑问光明在这两个方面是占有绝对的优势。这是光明这么多年可以说是倾力打造出的核心竞争优势。”王佳芬表示。

    股东结构决定企业的方向

    2006年4月，光明乳业的股改方案终于出台：公司并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股同时向达能亚洲定向减持4.23%的股份。达能亚洲获得了光明乳业第二大股东地位，其与第一大股东的持股比例仅差6.54%。而在外界看来，光明董事会的“铁三角”结构仍然延续。在不肯透露细节的同时，王佳芬十分肯定地说，“其实我很幸运，在光明的股东结构上，我们一直在朝有利于市场化的方向走。”

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