２００６年１２月初，娃哈哈公司招集全国的经销商，在杭州照例召开了一年一度的经销商销售总结大会，在会上，集团总裁兼总经理掌门人宗庆后宣布，娃哈哈公司在全体经销商和职工的共同努力下，０６年的销售额已经突破了２００个亿，提前两年实现了计划在２００８年才能实现的销售目标。娃哈哈公司如此大提速并取得如此辉煌的业绩，这与娃哈哈公司销售区域的提速是分不开的。
张经理是娃哈哈公司某省会城市的区域经理，０６他负责的区域完成的销售额是６０４０万，在０５年该区域的销售额是３８００万，０６年在０５年的基础上整整增加了２２４０万，即增长了５９％，张经理对此感慨万千。
张经理是在０５年底从该省的Ｂ区域调到省会区域的，在刚到省会时，３８００万还处在负增长的边沿，同时竞争对手非常强大，市场竞争也白热化的激烈，压力非常大。经过半个月的市场走访，分析消费习惯，了解竞争对手，然后与该区域的经销商网络和业务队伍进行了详细的沟通剖析后，便进行了大刀阔斧的“改革”。
一、网络调整
首先是对经销商进行调整。该区域原有一级经销商3家,二批商80多家,其中一家一级经销商做渠道兼超市,一家一级经销商资金不足也没有自己的思路.由于做渠道的对超市不专业控制不住超市,资金不足又没思路影响规模发展,二批太多太乱利润不明确积极性不高.张经理很果断的砍掉了资金不足又没思路的经销商,重新开了一家经销商,把兼做超市的切底分开,专业做渠道,再重新找了一家专业做超市的客户,这样该区域的一批就由原来的3家调整为4家，即3家专做渠道1家专做卖场超市。同时对80多家二批也进行了大调整,分为特约二批、签约二批和1.5奖励二批，从80多家一下锐减到40多家。
其次是责任区域调整。张经理把该区域划分为4块责任区域，包括3块渠道1块卖场，一家一片区域，并且严格划定界线，不得跨区域销售，并且签定四方责任书，共同遵守，违者重罚。
