其时，娃哈哈经过十多年的历练，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，而且中国的中小城市发展迅速，面临着消费升级，必然会越来越多地消费可乐。宗庆后认为，两乐虽然强大，但娃哈哈也有自己的优势，首先，作为洋品牌，两乐对中国的情况特别是农村市场不是很了解，而娃哈哈经过摸爬滚打，已经在全国铺就了一个密如蛛网的销售网络，对市场需求非常了解；其次跨国公司决策缓慢，而娃哈哈管理层结构扁平，执行力强，令出必行。

    还有非常关键的一点，两乐当时的市场主要在一线城市，而且采取的是直营模式，这种模式很难在短时间内在全国铺开，在一些分销的地方，他们给经销商的利润也不高，宗庆后正是看准了这点，娃哈哈历来非常重视经销商的利益，将他们的利益与自身利益捆绑在一起，“让每一个环节都有钱赚，大家才会起劲卖我们的产品”。

    让每个环节有钱赚

    中国人行事成功，必要讲究“天时地利人和”。

    但真正让非常可乐生根发芽的还是娃哈哈为人称道的经销商体系，也称为“联销体”，正是这个联销体，可以让娃哈哈每生产一个新产品，能在３天时间铺满全国数十万个鸡毛小店。这个让全国营销人员都想学习的体系核心其实很朴素，宗庆后认为，就是“让每一个环节都有钱赚”。

   说来简单的道理，实际上是娃哈哈长期实战得来的成果，其首要就是价差，价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通道之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法激发起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以量大而为经销商带来利润。

    很多企业希望以低价取胜，产品价格越低越好，却往往忽略了留给经销商利润，致使经销商无利可图，经销商便不会卖力吆喝，甚至不把产品摆上柜台，买卖交易的“最后一公里”无法完成。

    与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。

    另外，娃哈哈在一定区域只选择一家长期合作的大批发商合作，无偿帮助其开展销售，而且坚决打击窜货，这给了销售商信心，但前提是每年年初，经销商必须给娃哈哈按上年的销售额交纳一定的保证金。

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