经过我们多方的市场实践与总结，应该有以下几个方面经验值得参考：

    一、与渠道建立全面的战略合作伙伴关系

    由于目前中国调味品市场格局变化明显加快，原先做酱油的企业现在开始加快对食醋市场的布局，并利用酱油形成的渠道影响力而强力的配销食醋类产品；再如原先做鸡精的企业却将触角伸入到酱醋行业。由于诸如此类的市场格局的变化，众多的企业形成了多渠道并存的分销模式。那么，这种格局势必形成渠道间的摩擦与矛盾，互相杀价、冲货，许多渠道运营商无利可图，怨声载道。

    为了解决这些问题，企业需要与众多渠道尚建立全面的战略合作伙伴关系，而非只是买卖的甲、乙双方，而变为一方的关系。在这种思想的指导下建立互相信任的双边或多边的，为共同愿景而努力的协作组织，比如互相参股、换股、赠股等方式，大家利益共享，风险共担的关系，这点家电行业的格力电器是比较明显的例子。

    二、区域市场建立上更加聚焦

    聚焦就是形成合力，找到关键点。许多的调味企业哪里能卖就将产品卖到哪里，甚至想一夜之间占领全国市场才好，只想伸不想缩，战线越来越长，供给越来越困难，这样无法形成合力，更不是聚焦策略。我建议对于中国现阶段的许多调味企业而言，在区域市场建设上要选择聚焦的策略，在你所有及的区域中选择一个省、一个地，甚至是一个区，重点攻击，做深做透，这样形成样板市场，它的力量是巨大的，它就是革命战争时期的革命根据地一样。

    三、营销组织建设上要专业专注

    许多调味品企业营销组织建设比较弱，它并不是调味品企业不重视营销组织，而是非常重视，无论是人员，还是待遇，还是支持都非常重视。而说其弱，主要表现在管理上，许多调味品企业的营销人员不管战略，也不懂细节，这是其一。

    其二弱的表现在营销组织职责不分，有很多企业的营销组织只有销售部门，没有市场部门，或者销售部门很大，市场部门很小。这样营销组织明显落后于跨国食品企业的营销部门，组织结构，职责分工，这将使许多本土调味品企业不断地趋向弱势。

    世界消费品领域的领头军，被视为全球营销人的黄埔军校的某日化企业的市场部门的职能和人员能量的情况远远大于销售部门，承担更多的市场开发、产品推广工作，而销售部门更多是负责销售的实现与渠道的管理，职责分工明显，各施其责。

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